0537-8015306
細(xì)算下來,，我個人的后市場經(jīng)歷,，幾乎完整契合后市場平臺的蓬勃開端,、到O2O跌入冰點,、然后逐步轉(zhuǎn)型升級的5年。
對于這段經(jīng)歷,，我不僅是觀察者,，也是參與者。這5年,，該犯的錯誤,、應(yīng)有的成長、勝利的喜樂,、低谷的撕裂,、困境中的抉擇、絕地求生的欲望,、回歸產(chǎn)業(yè)的務(wù)實、自我造血的踏實,、乃至指數(shù)增長的生死時速......可以寫一本書,，還是長篇。
本圖來自易觀 產(chǎn)業(yè)報告
今天主要是聊的狹義的維修保養(yǎng)服務(wù)O2O和汽配電商這部分,。
本圖來自易觀 產(chǎn)業(yè)報告
資本風(fēng)口上瘋狂的后市場O2O
第一家垂直的后市場電商平臺應(yīng)該算是“車螞蟻”,。自2010年成立，阿里系加持的車螞蟻,，誓要打造下一個汽后市場的小型淘寶或天貓,。經(jīng)過兩年的迭代，從汽車用品行業(yè)垂直B2C網(wǎng)站平臺2號車庫升級來的“車螞蟻”在2013年上半年獲得晨星資本（也是小米的早期投資人）后真正開啟了后市場的O2O時代,。
那個時候,，整個資本市場熱到了，據(jù)說拿個PPT就能拿到錢的程度,。不止是汽車后市場,，各種生活服務(wù)品類（家政、洗衣,、美甲,、美容美發(fā)......）都在O2O。真正的讓人感受到“站在風(fēng)口上,豬也能飛”,。當(dāng)然,，后來風(fēng)小了，后來大部分飛起來的豬，跌到地上,，而且很慘,。
這一批O2O們，大概可以分這么幾類：
1,、導(dǎo)流服務(wù)類
代表企業(yè)：養(yǎng)車之家（汽車之家子項目）,、車螞蟻、養(yǎng)車點點（現(xiàn)典典養(yǎng)車,，最初做洗車店導(dǎo)流）
這類企業(yè)的最初邏輯是“美團(tuán)”,，線上拉用戶需求，線下簽約商戶,。完成訂單信息流撮合服務(wù),。典型的流量生意。
這個模式?jīng)]有走通,，原因是：
C端用戶需求沒有那么高頻（洗車,、保養(yǎng)都不算真正的高頻）；
且在汽車服務(wù)品類上切換商家的需求很?。ㄓ脩艋径荚诠潭ǖ南窜?，保養(yǎng)）；
商戶提供的服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn),，投訴多（相對餐飲,、酒店等品類）；
通過單品類往其他品類轉(zhuǎn)換率極低（洗車引流,，線上二次轉(zhuǎn)化保養(yǎng)等品類）
2,、上門服務(wù)類
上門主要有兩類企業(yè)：上門洗車、上門保養(yǎng),。
代表企業(yè)是博湃養(yǎng)車（上門保養(yǎng)）,，e洗車（上門洗車）。
博湃養(yǎng)車在2016年4月5日正式宣布倒閉,，算是上門這個品類的標(biāo)志性結(jié)束,。即使在資本還有京東流量加持下，燒錢模式的上門養(yǎng)車從此銷聲匿跡,。而另一個品類,，上門洗車的代表企業(yè)e洗車則在2015年底就已經(jīng)倒閉。
上門服務(wù)這個品類沒有做起來的原因：
上門服務(wù)在缺乏足夠訂單密度情況下,，服務(wù)成本要大于門店,；
按成本倒推，上門保養(yǎng)或洗車客單價正常應(yīng)該高于到店服務(wù),；
回歸價格后的真正有效用戶,，應(yīng)該是中產(chǎn),，時間稀缺，年齡在40歲以下,，這個群體是個小眾且營銷觸達(dá)成本很高的群體,；
燒錢模式下把實際用戶群給做反了，吸引的都是價格敏感型用戶,，好比用比普通青菜還便宜的價格賣有機(jī)蔬菜,，賣給了了一批為了5毛錢在家樂福排隊一小時的大爺大媽，當(dāng)價格回歸,，“用戶”又去家樂福排隊買便宜菜去了,。
3、汽配電商B2C
代表企業(yè)：2016年前的京東汽車,、阿里車碼頭,；開工廠店前的途虎養(yǎng)車、汽車超人,。
這類企業(yè),，比導(dǎo)流模式多做了一件事情，自己平臺提供給C端配件,。C端在平臺采購配件,，然后到平臺簽約的修理門店安裝，由平臺給修理門店支付安裝費,。
這個商業(yè)模式錯在,，將修理廠（門店）定位成安裝工具。這個方式最大的問題是,，試圖打破修理廠贏利方式。但這是愚蠢的,。將零配件加價毛利打到0,，妄圖只用少量的工時費去讓店面去提供服務(wù)的模式，必然走不通,。
遇到這種情況,，我們會發(fā)現(xiàn)，店面的心態(tài)又愛又恨,。愛,，畢竟是個無成本導(dǎo)流；恨,，老子養(yǎng)店,、養(yǎng)人就值30？所以,，往往發(fā)現(xiàn),，店面會拼命的詆毀平臺，說用假機(jī)油、不為售后負(fù)責(zé)等各種理由,，讓用戶退貨或者下次直接繞過平臺找店面,。無論那個結(jié)果，根本構(gòu)不成店面和平臺長期穩(wěn)定的合作關(guān)系,。
后市場O2O集體陷落后的總結(jié)
用孔尚任的《桃花扇》中 “眼見他起高樓,，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”來總結(jié)13到15年的O2O創(chuàng)業(yè)潮再恰當(dāng)不過,。
那個時期在資本催動下的躁動,，會見到天天出新的模式、名次,、創(chuàng)業(yè)企業(yè)也是屢屢刷朋友圈的打雞血般的,，秀模式、秀加班,、秀訂單量（不是利潤哦）,。作為曾經(jīng)參與過其中部分荒唐的過來人，說說我的總結(jié),。
1,、汽修門店才是后市場最大且唯一流量入口
無數(shù)數(shù)據(jù)和結(jié)論證明，大家都試圖按電商的邏輯（從美團(tuán)和滴滴之后線上已經(jīng)沒有大流量可以尋找了）來制造一個大的車主流量入口,，可是不幸的是：沒有制造成功,，或者說制造這個流量成本太高。
后市場的邏輯一定是“專業(yè)屬性在前,，互聯(lián)網(wǎng)屬性在后”,。當(dāng)線上已經(jīng)無數(shù)試錯驗證后，那么真相只有一個：“后市場的唯一流量入口應(yīng)該在門店”,！
2,、任何一單品類項目均難實現(xiàn)規(guī)模化盈利
當(dāng)各條賽道都被試過,，也形成了初具規(guī)模的企業(yè),，行業(yè)迎來了一個集體難題：盈利難。原因是創(chuàng)業(yè)往往都只切一個細(xì)分領(lǐng)域,，而汽車后獲客成本高,、單品消費頻次低、毛利低的特征決定了任何單品類切入都很難獨立盈利,。
后市場是個存量生意,，都做的是深度挖掘用戶，通過運營讓用戶多次復(fù)購,。而任何一個單品類的頻次都不高,，那么通過多品類延伸,，降低邊際成本的方法就成了盈利的正確姿勢。
3,、車主消費升級和門店供給側(cè)改革需要同時滿足才能破局
后市場最大的痛點是已經(jīng)存在了40萬家經(jīng)營很差,、服務(wù)能力不足、經(jīng)營者水平參差不齊的極度零散店面,。擺在大家面前的難題在于如何快速整合出一批符合新汽車消費升級下的優(yōu)質(zhì)店面來滿足廣大車主的剛性需求,。
正是基于以上結(jié)論，才有了新一波的平臺創(chuàng)業(yè)潮,，開門店,！
走向重模式的汽修連鎖B2C
在第一輪O2O的試錯下，大家發(fā)現(xiàn)搞來搞去問題聚焦在了汽修門店這里,。因為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度差,，人才缺乏，等各種原因,。既然沒有好的供給側(cè),，那么響應(yīng)國家號召，我們自己構(gòu)建優(yōu)質(zhì)供給側(cè),，自己開店,。
這時候，有不少O2O企業(yè)開始轉(zhuǎn)型開始做汽修品牌連鎖,。而另外的連鎖勢力也紛紛進(jìn)入后市場,，汽車廠家、家電連鎖等產(chǎn)業(yè)資源和人才加入到開店大軍中來,。這些做線下連鎖的企業(yè)按模式輕重之分,，有兩類：
1、汽修品牌自營連鎖
重模式當(dāng)屬直營,，在這個時期發(fā)展起來的兩個代表企業(yè)：
一個是上汽背景的高富帥企業(yè),，叫車享家。兩年時間全國直營1000家門店的開店速度,，令全行業(yè)咋舌,。全球目前還沒有連鎖直營企業(yè)（含非汽車連鎖）開店速度如此快,，當(dāng)然,，帶來的后果也是，需要時間消化,。
與車享家策略不同的是,，廣東一家集群車寶采取的策略是，“高筑墻”,。三年來,，一直到現(xiàn)在沒有走出廣東,，在本地開了近80家門店，區(qū)域店面數(shù)量,、密度都算是全國第一,。
這個模式?jīng)]什么好講的，拼標(biāo)準(zhǔn)化,、拼強(qiáng)運營,、拼有錢。規(guī)模效應(yīng)起來之前,，單店效率遠(yuǎn)低于夫妻老婆店,。
2、汽修品牌加盟托管
自營開店模式的資金門檻之高,，速度之慢,，當(dāng)然不是平臺模式所喜歡的。一批企業(yè)要以加盟和托管的模式將最大的成本項目,，建店成本去掉,。因此，出現(xiàn)了加盟,、托管模式,。
比較典型的有，易車網(wǎng)投資的好快省,，由洗車導(dǎo)流平臺轉(zhuǎn)型來的典典養(yǎng)車,，專注做鈑噴業(yè)務(wù)通過眾籌開店的有壹手。
從目前來看,，還沒有一個這類企業(yè),，能跑出平臺企業(yè)想要的速度。
其實店面拓展快慢,，建店成本并不是主因,。如果有個模式能夠證明開店后（或原店面品牌升級后）能夠快速盈利，建店成本根本不是問題,。
真正根源原因和直營一樣,，維修店面一旦使用經(jīng)理人體系，而不是老板自己盯,，就陷入了“花別人的錢,，幫別人干事”，這是效率最低的模式,。而正常門店的凈利潤也就在10%左右,，根本承受不住投資人和經(jīng)營團(tuán)隊的利潤分享。投資人認(rèn)為投資回報率低,，店長為代表的經(jīng)營團(tuán)隊認(rèn)為,，付出的勞動和回報不對等,。
汽修品牌連鎖化之認(rèn)知總結(jié)
1、區(qū)域做深要遠(yuǎn)大于區(qū)域做廣
毋庸置疑,，全國都需要好的修車連鎖出現(xiàn),。但同樣100家店，在100個城市開和在1個城市效果完全不同,。后市場是先區(qū)域規(guī)模效應(yīng),，然后再全國規(guī)模效應(yīng)。
2,、后市場本質(zhì)是個B2B生意
無論是整合還是自營,，都在于如何將門店端提升到，市場可以接受的程度,。這種提升,，包含，硬件,、軟件,、品牌、供應(yīng)鏈,、人才多維度,。門店提升完，優(yōu)質(zhì)的供給側(cè)存在,，車主自然會流動過來,。
所以，經(jīng)營后市場本質(zhì)不再是去拼命的拉C端流量,，而是做好B2B業(yè)務(wù),，打造優(yōu)質(zhì)門店連鎖。
3,、利潤模型要清晰,，誰該掙什么錢？
后市場汽修門店的主要盈利來自于服務(wù)費,，服務(wù)的不標(biāo)準(zhǔn)化和對人依賴性決定了,。服務(wù)費的大部分收入用于激勵提供服務(wù)的人和團(tuán)隊才最有效。
而平臺或品牌經(jīng)營方存在的價值,，是將門店非修車類業(yè)務(wù)給集中起來,，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和效率提升帶來的利潤。因此,，平臺的盈利模式應(yīng)該來自,，供應(yīng)鏈等非服務(wù)類收益,。
這個時候,，大家發(fā)現(xiàn),，原來商業(yè)模式在平臺方的盈利，應(yīng)該來自于供應(yīng)鏈等非修車類業(yè)務(wù)的集中,。那么配件作為最直接的供應(yīng)鏈品類,，首當(dāng)其沖。這時候,，汽配B2B開始進(jìn)入大眾的視線,。
后來居上的汽配B2B
在更清晰的認(rèn)識到后市場是個B2B（那時候還沒有S2b2c的概念）的生意本質(zhì)后，大家聚焦點走到汽配,。
這也是資本資金密度最大的行業(yè),，到目前規(guī)模性融資在10億以上后市場領(lǐng)域，就是汽配企業(yè)了（不要拿新車說事,，我們是后市場）,。
1、汽配連鎖
代表企業(yè)：康眾,、巴圖魯,、快準(zhǔn)、三頭六臂等,。
本質(zhì)就是汽配連鎖,，自己做中心倉集采，或直營,、或加盟擴(kuò)展城市落地前置倉,。打法、切入角度和品類不同,，但最終結(jié)果都是形成汽配連鎖,。
這個模式和汽修連鎖類似，重,！是資本密集型企業(yè),，從連鎖開始，一直到產(chǎn)生連鎖規(guī)模效應(yīng)帶來的優(yōu)勢,，大于連鎖運營帶來的管理和運營成本提高,。這個過程相當(dāng)漫長，也需要相當(dāng)大的資源,。
目前,，這類企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)還遠(yuǎn)沒有達(dá)到形成絕對優(yōu)勢的時候。所以單店數(shù)據(jù)都很難PK過夫妻老婆店,。
2,、B2B汽配電商
這類企業(yè)更接近零售電商，代表企業(yè)：中弛車福、淘氣檔口,、北邁網(wǎng),。
這個賽道的企業(yè)，轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型,、被收購的被收購,。再次印證了“互聯(lián)網(wǎng)屬性在前”是錯誤的。錯誤地將線上下單系統(tǒng),，當(dāng)成平臺,。后市場企業(yè)應(yīng)該是“專業(yè)屬性在前，互聯(lián)網(wǎng)屬性在后”,。
真正的平臺是通過IT完成雙邊（配件商和服務(wù)商）或多邊的高效協(xié)同,。IT價值不是訂單電子化，而是多線下人工之間的復(fù)雜協(xié)同線上化,。就好比淘寶可以高效協(xié)同多級供應(yīng)商和買家之間的復(fù)雜交易協(xié)同,，其協(xié)同復(fù)雜性高出義務(wù)小商品城百倍的復(fù)雜性。
3,、汽配聯(lián)盟
我必須提另外一個不得不去思考和關(guān)注的群體,，汽配聯(lián)盟。這里我說的汽配聯(lián)盟并不是平常行業(yè)講的汽配聯(lián)盟,，而是指由傳統(tǒng)汽配商通過某種形式整合起來的綜合體,。這股力量不可小覷，汽配生意是個熟人生意,。
跨界來的企業(yè)在銷售成本要比行業(yè)內(nèi)銷售成本高出數(shù)倍之多,。而且，傳統(tǒng)配件商無論是從業(yè)務(wù)規(guī)模,，還有自有資金,，都不比目前階段的互聯(lián)網(wǎng)或連鎖屬性企業(yè)差。
舉個例子,，傳統(tǒng)配件商中年營業(yè)額在2-10億上下的企業(yè)大有人在,。看目前的互聯(lián)網(wǎng)汽配企業(yè),，頭部有幾家能夠到10億以上,？更何況，人家傳統(tǒng)配件商還在掙錢,，互聯(lián)網(wǎng)汽配平臺普遍還在虧損,。
不去考慮諸葛修車網(wǎng)的商業(yè)模式失敗，單就諸葛當(dāng)初全國業(yè)務(wù)擴(kuò)張,，采取的和各地配件商合作模式,，其業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度快了多少？另一家，齊配網(wǎng)只在一個概念階段,，就能靠全國120多個配件商眾籌起來的天使輪幾千萬,，你還敢說配件商缺錢？
當(dāng)然,，這兩家企業(yè)，失敗也在創(chuàng)始人的行業(yè)局限性,，導(dǎo)致企業(yè)更多的停留在了“草莽”階段,。這中間還有很多原因，不再這里贅述,。
我想說明,，傳統(tǒng)經(jīng)銷商也在行動，他們也會進(jìn)化,。一旦覺醒,，找對了方式，他們的行業(yè)屬性,，自帶BD,、自帶資金的優(yōu)勢，在汽配這樣一個重BD和重資金的領(lǐng)域,。還是有彎道超車的機(jī)會,。
比如，以全國多家輪胎經(jīng)銷商整合的甲乙丙丁網(wǎng),、以高端車汽配商聯(lián)盟的機(jī)汽人,。對于他們的考驗，依然是,，能否在行業(yè)背景加持下,，創(chuàng)建團(tuán)隊完成商業(yè)格局的升級。
汽配B2B之認(rèn)知總結(jié)
1,、后市場是個熟人生意
無論汽配還是汽服,，圈外人的BD成本是圈內(nèi)人的5倍以上，而運營成本差異更是在10倍以上,。
后市場反應(yīng)比較慢的也是傳統(tǒng)行業(yè),，霧里看花似的看著“互聯(lián)網(wǎng)們”，高樓起,、宴賓客,、樓塌了。而等行業(yè)資源回過味來,。發(fā)現(xiàn)行外人口里的“整合”,、“BD”、“地推”、“運營”,，高昂成本,，到他們手中就是一句話的事。
一個互聯(lián)網(wǎng)的BD拜訪一個修理廠老板,，平均2到3次見到?jīng)Q策人,，再用2次才能講清楚做什么，最后層層漏斗完只有不到5%成交,。而行業(yè)內(nèi)的人就是一句話的事,。
2、 決勝的關(guān)鍵在城市密度
城市是經(jīng)營的最基本單位,，而后市場能夠破局應(yīng)該是在城市上實現(xiàn)高密度的策略,。具體方式從下面四個字來看：廣深高速（真的不是國家新開的高速公路）。
廣：在一個城市,，店面覆蓋率足夠廣,。
深：對店面介入的足夠深，這個從指標(biāo)上叫滲透率,。就是單店在一家供應(yīng)商的采購額占店面總采購額的比例,。行業(yè)目前數(shù)據(jù)是10%，一個真正的“深”的滲透率數(shù)據(jù)應(yīng)該至少在30%以上,。
高：立意要高,，恐慌下的行業(yè)需要一顆定心丸
速：講究城市的戰(zhàn)爭速度。高覆蓋率和高滲透率的指標(biāo)下,，一定是對應(yīng)著單店無法做到且無法拒絕的植入,。在目前散亂的格局下，適用于快速將一個城市打下的高速戰(zhàn)略,?？焖俳Y(jié)束戰(zhàn)斗，快速區(qū)分陣營,，分清誰是朋友誰是敵人,。
3、 汽配行業(yè)最急迫的不是去中間化,，而是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型服務(wù)商
對于后市場產(chǎn)業(yè)鏈如此長的行業(yè),，多年來形成的經(jīng)銷代理體系承載的不僅僅是配件的搬運工。優(yōu)秀的經(jīng)銷商端承擔(dān)的不僅僅是庫存和配送的職能,，更多的還有幫助修理廠如何更好的滿足車主的各種復(fù)雜模糊需求,。
線上交易取代不了諸如上面各種復(fù)雜場景下的非標(biāo)服務(wù)工作。經(jīng)銷商因為城市的深扎和對終端的高頻服務(wù),，完成了對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中交易的穩(wěn)定性,。這類性質(zhì)的中間商我想說真的打不掉,，甚至還需要加強(qiáng)。以科技手段讓這類人為的經(jīng)驗性和突發(fā)性的服務(wù)成份,，變的更高效,、更可復(fù)制，更智能,。
因此,，中間商不是應(yīng)該打掉，而是隨著產(chǎn)業(yè)進(jìn)化,，經(jīng)銷商更多的從交易型的貿(mào)易商轉(zhuǎn)型成為服務(wù)商,。
產(chǎn)業(yè)鏈開始走向融合
當(dāng)經(jīng)歷過以上三個產(chǎn)業(yè)大環(huán)節(jié)的試錯和驗證，我們發(fā)現(xiàn)每個領(lǐng)域依然打的很艱難,。但各種試錯給行業(yè)帶來最大的福祉是培養(yǎng)了一批交過學(xué)費的熟悉行業(yè)的人才,。如今資本熱已經(jīng)褪去,，玩票的資本和創(chuàng)業(yè)者都奔向下一個熱點,。而真正踏實做事的，還對后市場存在信心的一群人沉淀了下來,。
正有了這批人的試錯經(jīng)驗和對行業(yè)的積累,，才可能跳出行業(yè)看行業(yè)，真正的創(chuàng)新才會出現(xiàn),。我欣喜的觀察到,，如今，行業(yè)驗證一個商業(yè)邏輯的時間,，周期縮短了很多,。這都是基于過去各個領(lǐng)域商業(yè)項目的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗積累。同時,，也看到創(chuàng)新帶來最大的產(chǎn)品,，產(chǎn)業(yè)融合開始出現(xiàn)：
1、汽服和汽配走向統(tǒng)一
現(xiàn)在汽配和汽服的界限不再那么經(jīng)緯分明,。
比如,，做供應(yīng)鏈的途虎在兩年前就開始了汽服連鎖“途虎工廠店”。而他的老對手,，汽車超人在沉寂多時后,，今年的動作是在各地入股當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)的區(qū)域汽服連鎖品牌。
再比如,，傳統(tǒng)汽服連鎖華勝也開了自己的獨立汽配品牌“極配”,，車享家從開始就已經(jīng)搭建了自己的汽配品牌“車享配”。
2,、保險和后市場開始融合
如果說過去,，汽修和汽配隔著一道墻,。那么，保險和汽修就是隔著一座山,。保險和汽配,、汽修行業(yè)在認(rèn)知中是完全兩個行業(yè)，兩個領(lǐng)域,。
而我們看到,，大型保險公司主體都開始布局自己的供應(yīng)鏈平臺，人保的“駕安配”,、平安的“車件兒”,、大地和中華等6家主體成立的“透明修車”。
還有,，將保險公司,、汽配供應(yīng)鏈、汽修三方整合在一起的i保養(yǎng),。雖然這個項目失敗了,，而且以最不應(yīng)該的方式失敗。但不妨礙他在商業(yè)上的跨界整合創(chuàng)新的可取之處,。
我想,，后面保險和后市場會產(chǎn)生更強(qiáng)的化學(xué)反應(yīng)。
3,、泛出行領(lǐng)域（新車,、二手車、出行,、租賃,、金融）和后市場融合
滴滴開設(shè)了小桔車服，并且近日開始將后市場業(yè)務(wù)分拆,；
運滿滿和貨車幫合并后的滿幫集團(tuán)也重金打造商用車后市場,、以及投資后市場企業(yè)；
瓜子,、優(yōu)信等二手車平臺,、易鑫等金融機(jī)構(gòu)也紛紛成立后市場事業(yè)部；
真的會有一天,，我們無法用傳統(tǒng)的商業(yè)詞匯來界定一個未來的企業(yè),，到底是一個配件公司，還是一個汽修連鎖,。
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